Modellen voor de P & O discipline
Een sleutelinstrument voor selectie, implementatie en optimalisatie van uw personeelsinformatiesysteem.
Inleiding
Voor zowel de profit als de non-profit sector staat de klantbenadering meer en meer centraal, met dien verstande dat dit voor de profit sector van levensbelang is. Elementen om deze strategie te verwezenlijken zijn specificeerbaarheid van het product naar klantwensen, kwaliteit en snelheid.
Een aantal factoren beïnvloeden dit proces. Andersen Consulting noemt:
De Gartner Group acht ‘zero latency’ de belangrijkste trend van de komende jaren.
Deze snel veranderende samenleving heeft een direct gevolg voor de wijze waarop de werkgever naar zijn werknemer kijkt en met hem omgaat.
Modern Human Resources Management in de organisatie kan in twee relevante aspecten worden samengevat:
Daarnaast zijn er derden, zoals de sociale partners die aanvullende adviezen geven die in de HRM strategie geïncorporeerd moeten worden en er is de overheid die regelgeving betreffende arbeidsvoorwaarden maakt.
Vanuit deze visie neemt de werknemer een steeds centraler rol in in de business strategie van de organisatie. Een van de centrale aandachtspunten ten aanzien van de werknemer is diens employability, zowel om hem flexibel te kunnen inzetten als wel omdat permanente ontwikkeling noodzakelijk is gezien de snel onwikkelende technologieën.
Om de employability van de werknemer te stimuleren worden door de p&o discipline instrumenten ontwikkeld om de strategie te ondersteunen. Zulke instrumenten zijn bijvoorbeeld:
Een probleem hierbij is om de historische en opgedane kennis vast te leggen, te exploreren en te gebruiken voor strategische keuzes.
Een onderzoek in de jaarlijkse publicatie van Bain&Co over managementtechnieken gaf als resultaat dat slechts 27% van de organisaties technieken had ontwikkeld om de kennis in de organisatie in kaart te brengen. Nu is dit zeker geen sinecure en moet de organisatie er rekening mee houden dat invoeren en onderhouden van kennismanagement intensief en duur is. Men dient er rekening mee te houden dat een organisatie met meer dan 100 werknemers een ondersteunend informatiesysteem tot haar beschikking moet hebben om de instrumenten te definiëren, te onderhouden en te monitoren. Het betreft hier meestal een personeelsinformatiesysteem dan wel systemen die gespecialiseerd zijn in componenten van de HRM infrastructuur zoals skills & competence management systemen, employee benefitssystemen etc.
Door het hoge dynamische karakter van de huidige samenleving zijn nieuwe versies van personeelsinformatiesystemen vaak verouderd ten tijde van hun release omdat toegevoegde functionaliteit is gebaseerd op gebruikers input van twee jaar geleden. Bovendien lijdt het continue toevoegen van functionaliteit tot steeds massievere omgevingen die bovendien steeds gecompliceerder worden. Implementaties van de grootste systemen kunnen twee jaar kosten. Investeren in opleidingen kan voor grote organisaties een kostenpost betekenen die meer dan vier keer zo groot is als de initiële kosten van het pakket.
Om hiervoor een oplossing te bieden heeft Ward Cambell een model ontworpen dat de P&O processen in de organisatie beschrijft en weergeeft. Bij de beschrijving van die processen is steeds uitgegaan van de beste manier om een specifieke proces of activiteit uit te voeren.
Met behulp van specifieke softwareapplicaties zoals PREGO van Secorp, MAVIM van Jupiter of Changengine van Hewlett-Packard kunnen deze processen de specifieke functionaliteit in informatiesystemen triggeren. Het voordeel voor de gebruiker is dat hij niet meer het systeem hoeft te kennen met de diverse eigenaardigheden. Men kijkt naar de visuele representatie van de eigen P&O werkelijkheid waardoor inrichting en opleiding gereduceerd worden tot slechts een fractie van de investeringen die zonder het model nodig waren. Aangezien het hier om generieke procesmodellering gaat, zullen er altijd verschillen zijn met de praktijk in de specifieke organisatie. Dit is op zich geen probleem aangezien de processen eenvoudig op de feitelijke situatie te parametriseren zijn. Echter het kan zeer waardevol voor de organisatie zijn om aan de hand van het model de eigen processen nog eens kritisch op effectiviteit en efficiëntie te bezien.
Gebruik maken van modellen is op zich niet nieuw. Bij implementaties van informatiesystemen. Baan doet dit al jaren bij de implementatie van haar ERP producten. Ook SAP kent modellen. Deze zijn echter niet generiek maar vormen een beschrijving van de eigen applicatiesessies.
In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de meerwaarde van het model.
De meerwaarde van P&O modellen
Er zijn een aantal redenen op te noemen waarom de P&O modellen een meerwaarde bevatten.
Een personeelsinformatiesysteem en een P&O afdeling zijn niet als vanzelfsprekend goede maatjes. De P&O beroepsgroep heeft doorgaans weinig affiniteit met IT en IT weet nog minder over P&O praktijken. P&O-ers denken nog vaak in termen van gegevensverzamelingen en activiteiten in plaats van processen. IT-ers streven naar een geordend datamodel en zijn afkerig van die (in hun ogen) onevenwichtigheid in P&O processen.
Doordat de modellen een plaatje van de werkelijkheid bieden, kan dit communicatieprobleem worden verholpen. Momenteel huren organisatie vaak externe consultants voor genoemde communicatieprobleem of beperken de inrichting van het systeem tot automatisering van de bestaande papierstromen en arbeidsintensieve activiteiten. Een positief neveneffect is dat met behulp van voorgedefinieerde modellen het implementatieproces behoorlijk versneld kan worden.
Personeelsinformatiesystemen bieden veel functionaliteit die niet altijd rechtstreeks tot de P&O discipline behoort. Allerlei soorten regelgeving, zowel van overheidswege, fiscaal en de resultante van het overleg van de sociale partners dienen ondersteund te worden. Om dit te kunnen vastleggen is uitgebreide kennis van het systeem nodig. Vandaar dat opleiding een zeer intensief proces is. Voor een middelgrote organisatie met bijvoorbeeld 1000 medewerkers en een P&O staf van 10 man is een totaal van 210 opleidingsdagen zeker niet overdreven. Het probleem bij opleiden is dat sommige functionaliteit slechts zelden gebruikt hoeft te worden en die is dus ook weer snel vergeten. Dit probleem doet zich niet voor met de modellen omdat deze de gebruiker door het systeem leidt met behulp van processen die herkenbaar zijn voor die gebruiker.
De P&O modellen bieden een overzicht van ‘best practices’ en een gids voor de selectie van een personeelsinformatiesysteem. De modellen worden vergeleken met de bestaande processen en aangepast of de bestaande processen worden conform het model aangepast. Vervolgens is het resultaat de offerteaanvraag voor de leverancier. Hierdoor wordt de klant de moeite bespaard al de huidige processen te analyseren en op schrift te zetten met een ingewikkelde vertaalslag naar gewenst functionaliteit van een personeelsinformatiesysteem. Bovendien vergemakkelijken de procesmodellen de communicatie tussen klant en leverancier omdat gebruik gemaakt wordt van procesplaatjes in plaats van tekst.
In mijn ervaring als consultant heb ik gemerkt dat de meeste organisatie zich beperken tot het inrichten van de administratieve component van een personeelsinformatiesysteem. Bij ongeveer 65% van de organisatie in bijvoorbeeld Engeland is dat het geval en bij ongeveer 80% van de organisaties in Nederland. Reden hiervoor is de complexiteit van het systeem en de toename van werkzaamheden indien men alle functionaliteit van het systeem wenst te benutten zonder de interne organisatie aan te passen. Bijvoorbeeld, indien bij een organisatie centraal al de personeelsmutaties door de P&O discipline worden verricht neemt het onderhoud van administratieve activiteiten buitensporig toe. De top PI systemen vereisen allerlei data-invoer en transacties die daarvoor niet gedaan waren. Deze topsystemen gaan er vanuit dat de organisatie een mate van selfservice heeft geïmplementeerd waardoor de werknemer tot op zekere hoogte de eigen data onderhoudt.
Dankzij het model kan functionaliteit incrementeel worden geïmplementeerd, zodat keuzes voor dataregistratie kunnen samenvallen met organisatiewijzigingen.
In het volgende hoofdstuk wordt inhoudelijk ingegaan op de verschillende componenten van het model.
De verschillende componenten van het P&O model
In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de verschillende componenten die deel uitmaken van het P&O model.
Op het hoogste niveau zijn alle P&O processen ondergebracht in 6 hoofdcomponenten, 1 administratieve component en 1 component die geaggregeerde informatie levert: informatiestrategieën .
Onder de hoofdcomponenten hangen procescomponenten, waaronder op haar beurt de processen en subprocessen zijn gedefinieerd. Dit artikel biedt een overzicht van de hoofdcomponenten en geeft functionaliteit van de procescomponenten aan.
In de plaatjes van de verschillende componenten wordt aangegeven welke component waardoor getriggerd wordt. Wordt er getriggerd van buiten het domein dan heeft de pijl een blauwe kleur. Wordt er binnen het domein getriggerd dan is de kleur bruin en wordt er vanuit het domein naar buiten getriggerd dan is de kleur groen. Het domein is ingekaderd.
Het model Major Business Functions biedt een overzicht van de gedefinieerde componenten.
De componenten
1 Organisatie (Organization)
In Organisatie wordt de structuur van de organisatie gebouwd en bijgehouden. Het betreft hier o.a.:
Focus van deze component is het opzetten van de blauwdruk van de organisatie zonder dat de mensen zelf er al bij betrokken zijn. Zowel hiërarchieën, matrixorganisaties, hybride structuren of projectorganisaties kunnen ingericht worden. Naast de formele structuur kan ook invulling gegeven worden aan de besluitvormingsstructuur.
In de component kan men zelf een functiewaarderingssysteem definiëren met functiebeschrijvingen, functie-evaluatie en classificatie. Maar het is ook mogelijk een standaard systematiek te implementeren. Functies kunnen worden samengesteld aan de hand van de verschillende taken, verantwoordelijkheden, autorisatieniveaus en weegfactoren. Aan de functies kunnen kennis- en vaardighedenprofielen worden gehangen.
2 Mobiliteit
In Mobiliteit wordt in- door- en uitstroom van de werknemers vastgelegd.
Instroom geschiedt door middel van het werving en selectieproces. Activiteiten binnen dit proces zijn o.a.:
Het overplaatsingsproces regelt de doorstroom, inclusief de redenen van overplaatsing, zoals repatriëring, een classificatie in promotie, horizontaal of demotie, timing en wijzigingen in arbeidsvoorwaarden. Tijdelijke overplaatsingen kunnen aangewend worden om tijdelijke vacatures te vervullen.
Reorganisatie vanwege fusies, afslanking etc. kan toegepast worden inclusief het opzetten van sociale plannen. In Planning (HR Planning) worden zaken als opvolgingsplanning geregeld, eventueel aan de hand van een voorspellend proces dat aan de hand van kengetallen mogelijke gaten in die opvolging constateert..
Uitstroom vindt plaats in het ontslagproces (Termination). Dit valt te onderscheiden in:
3 Primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden
Alle elementen die thuishoren bij primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden zijn in deze component terug te vinden. Zo is het mogelijk een cafetaria model samen te stellen met een mate van uitruil tussen de verschiklende onderdelen.
Het salarissysteem is hierbij een centraal element. Zowel traditionele systemen al of niet gebaseerd op functiewaardering als flexibele breedbandsystematieken, dan wel een combinatie van beiden, kunnen worden opgezet.
Om marktvergelijkingen te kunnen maken is een proces voor het opzetten en afhandelen van een salarisonderzoek opgenomen. Aangezien het model een generiek karakter heeft en ook op de Amerikaanse markt moet kunnen worden afgezet, biedt pensioenen veel te veel functionaliteit voor de Nederlandse markt. Zo kunnen combinaties van verschillende pensioensystematieken worden gemaakt op grond van verschillende bijdrageregelingen.
Spaarregelingen worden als gerelateerde processen vastgelegd. Bonussen vormen een ander deel van arbeidsvoorwaarden en kunnen toegewezen worden aan de individuele werknemer, groepen werknemers of teams.
Verzekeringen worden vaak nog niet als een onderdeel van de P&O discipline gevoeld, afgezien van die verzekeringen die specifiek op arbeidsvoorwaarden zijn gericht, zoals het WAO-gat. In toenemende mate zullen verzekeraars via de werkgever een flexibel pakket verzekeringen aan de werknemer gaan aanbieden, waarmee op zichzelf al een cafetariamodel gaat ontstaan.
Alle processen die te maken hebben met afwezigheid, zoals vakantie, feestdagen betaald- en onbetaald verlof zijn in het element afwezigheid opgenomen.
Zware ondersteuning voor functionaliteit wordt geboden in de entiteit declaraties (Reimbursements). Voor Nederlandse begrippen een functionaliteit die eerder bij de financiële afdeling thuishoort dan bij de P&O discipline. In Duitsland of in mindere mate de Verenigde Staten en Canada is dit een standaard P&O activiteit. SAP HR, een van oorsprong Duits systeem, biedt ook zeer uitgebreide functionaliteit voor dit onderwerp.
Het onderdeel expatriates (Expat compensation & benefits) is een goed voorbeeld van de werking van de modellen. Indien een organisatie geen internationaal karakter heeft of haar werknemers in het buitenland niet centraal wenst te administreren kan geheel buiten dit onderdeel. Voor de organisaties die wel met deze categorie werknemers te maken hebben worden werkprocessen geleverd die betrekking hebben op speciale trainingprogramma’s, procedures voorafgaand aan vertrek en verschillende methoden om de salariëring te berekenen.
In het onderdeel overigen staan verschillende landspecifieke secundaire arbeidsvoorwaarden opgenomen zoals het mogen doen van giften en het hebben van lidmaatschappen.
De component Employability bevat de elementen die deel zijn van de ontwikkeling van de werknemers als gehele groep, speciale gedeelten daarvan en van de individuele werknemer. Het onderdeel opleidingen (Training) biedt de processen voor het opzetten en onderhouden van een opleidingsadministratie. Beoordelingen (Performance Appraisal) bevat het opzetten en onderhoud van een systematiek hoe een beoordelingssysteem op te zetten, inclusief de benodigde instrumenten. Vanzelfsprekend kan met behulp van parametrisering ook de eigen systematiek van de organisatie worden gemodelleerd.
Het onderdeel carrièreontwikkeling kent een benadering vanuit de organisatie en een vanuit de werknemer. De resultaten van beide leiden tot het individuele carrièrepad van de werknemer. Rekening is gehouden met niveaus, richting toekomstige functies en gewenste opleidingen. Er zijn relaties met andere onderdelen zoals, potentieelbeoordeling, beoordelingen en opvolgingsplanning.
Hipo’s kunnen worden geselecteerd in Potentieelbeoordeling (Potential Assessment) zowel voor managementrichting als voor specialistische functies.
De resultaten van bedrijfsstrategieën aangaande de inzetbaarheid van de werknemer worden gedefinieerd in People management. Onderdelen hiervan zijn bijvoorbeeld Total Quality Management en functieverblijftijd.
5 Relaties
Relaties omvat interne en externe relaties zoals communicatie binnen en buiten de organisatie, collectief onderhandelen over arbeidsvoorwaarden en procedures (Procedural Justice)
Communicatie structureert communicatie onderwerpen, bevat de definities van externe doelgroepen, communicatie met derden en relaties tussen gedefinieerde organizationele entiteiten
Met behulp van Vakbonden (Unions) kunnen de specifieke regelingen en faciliteiten geregistreerd worden ten behoeve van de georganiseerde medewerker en de vakbond.
Co-determinatie is gebaseerd op wetgeving. Het ondersteunt de relatie tussen de organisatie en haar werknemers over aangelegenheden zoals werkcondities.
Het onderhandelingsproces tussen afvaardigingen van de werknemers en de organisatie wordt vastgelegd in Onderhandelen (Organizational Bargaining). Het is bijvoorbeeld mogelijk de resultaten van het onderhandelingsproces te vergelijken met de oorspronkelijk vastgestelde ruimte.
De regelingen van de organisatie ten aanzien van bezwaarprocedures en disciplinaire maatregelen worden onderhouden in Procedures (Procedural Justice).
Verplichte relaties die het gevolg zijn van wetgeving, fiscale maatregelen en overeenkomsten tussen de sociale partners worden onderhouden in Verplichte Relaties (Compulsory Relations).
6 Gezondheid, Veiligheid en Omgeving
Deze component ondersteunt de strategie van de organisatie op het gebied van gezondheid, veiligheid en omgeving, inclusief uitgangspunten en verantwoordelijkheden.
Specifieke programma’s voor crisis management zijn gedefinieerd. Bijvoorbeeld hoe om te gaan met bewijs in vijandige omgevingen.
De strategie van de organisatie ten aanzien van omgevingsaangelegenheden en de relatie met de fysieke buren zijn gemodelleerd In Omgeving (Environmental Matters).
Gezondheid en veiligheid is opgesplitst in Incidenten, Ongelukken, Veiligheidsprogramma’s en Werknemersprogramma’s (Employee Assistance). De laatste hebben betrekking op bijvoorbeeld behandeling voor alcoholmisbruik.
Informatie strategieën bevat ken en stuurgetallen, rapportages en statistieken.
Voor deze component is geen model beschikbaar. Immers geaggregeerde informatie in de vorm van rapportage is geen proces maar een rapport. Weliswaar zou een transactiemodel gedefinieerd kunnen worden. Echter geaggregeerde informatie is sterk afhankelijk van de geïmplementeerde HRM componenten en kan dus pas gedefinieerd worden als duidelijk is wat van welke componenten is geïmplementeerd
.
8 Werknemersadministratie
Deze administratieve component verzorgt registratieve activiteiten ten behoeve van de. Het behandelt de processen rond;
Dit artikel is in Engeland gepubliceerd door MCB University press onder de naam: The HRM Business Model in november 1998.
Over de auteur:
Gijs Houtzagers is principal business consultant HRMIS (Human Resource Management Information Systems) en Employee Benefits Systems.
Hij werkt voor:
Ward Cambell International
Steenovenweg 3
5708 HN Helmond
tel 31 492 523 000
fax 31 492 598 229
E-mail: g.houtzagers@wardcambell.com
